Տպել
Նախկին հայաստանաբնակ, ABBYY Lingvo ընկերության հիմնադիր Դավիդ Յանը հետաքրքիր հոդված է գրել Forbes-ում, որն ամբողջությամբ թարգմանաբար ներկայացնում ենք ընթերցողին։
Ողջ աշխարհի վերլուծաբաններն (IDC, Gartner McKinsey, PwC և այլն), ասում են, որ ավանդական ընկերություններին անհրաժեշտ է փոխակերպվել, որպեսզի դիմանան թվային բիզնեսների հետ մրցակցությանը: Նրանք, որոնք բիզնես-մոդելը չեն կառուցի, համաձայն նոր իրողությունների, 10 տարի անց ստիպված կլինեն սնվել թվային բիզնեսի եկամուտների մնացորդներով:
Ի՞նչ է անհրաժեշտթվային ընկերություն դառնալու համար և ի՞նչ դեր են այդ փոխակերպման մեջ խաղում սպառողները, որոնց ղեկավարում է բիզնեսը (customer ownership):
Վերջերս տեղեկատվական-վերլուծական DOCFLOW նախագիծը բիզնեսի թվային փոխակերպման մասին DigEn Forum առաջին անկախ ֆորումի շրջանակում անցկացրեց «Թվային փոխակերպման ճանապարհին» հետազոտությունը:Այն անցկացվել է տարբեր ոլորտների 500 ռուսական ընկերությունների ավելի քան 1000՝ որոշումներ ընդունող կամ որոշումների կայացման վրա ազդող աշխատակիցների շրջանում:
Հետազոտությունը ցույց է տվել, որ ռուսական ընկերությունների գլխավոր առաջնայնությունը բիզնեսի փոխակերպման մասով կազմակերպության աշխատանքիի արդյունավետության բարձրացումն է (ներքին ավտոմատացում, ժամանակակից մատչում տվյալներին ու գիտելիքներին ընկերության ներսում և այլն), այն ժամանակ, երբ արևմտյան ընկերություններն ավելի շատ մտածում են հաճախորդների հետ աշխատանքի որակի բարելավման մասին:
Ի՞նչն է իրականում ազդում բիզնեսի թվայնացման վրա
Վերցրեք price-to-earnings ցուցանիշը (P/E, շուկայական կապիտալիզացիայի հարաբերակցությունը զուտ շահույթին): Թվային բիզնեսի մոտ այն տասնյակ անգամներ բարձր է, քան ավանդական ընկերությունների մոտ:
Համեմատեք Amazon-ի և Walmart-ի (175.48-ը ընդդեմ 15.52-ի) կամ Netflix-ի և Time Warner-ի թվերը (378.74-ն ընդդեմ 16.5-ի):
Ի՞նչն է նման տարբերության պատճառը: Ներկայումս բիզնեսի գլխավոր արժեքը դառնում է ոչ թե բացված խանութների կամ նկարահանված ֆիլմերի թիվը, այլ customer ownership-ը և ընկերության միագումար շահույթը, որը այն ստանում է մեկ հաճախորդից նրա հետ համագործակցության ողջ ժամանակի համար (lifetime value, LTV):
Сustomer ownership-ը բիզնեսի՝ հաճախորդի հետ անմիջական շփումն է՝ սպառողի ուղուն հետևելու կարողությունը (նրա աշխարհագրությունն ու գնումները, ընկերներին և գործողությունները մինչ ապրանքների կամ ծառայությունների գնումն ու դրանից հետո),նրան գրավելը, նրա վարքի վրա ազդելը ու այդկերպ նրա մշտապես փոխվող կարիքները բավարարելը: Այսօր դա անհնար է առանց տեխնոլոգիաների կիրառման և բիզնեսի ավտոմատացման:
Իրականում, ավտոմատացումն ինքնին չի նշանակում, թե «տիրում եք ձեր հաճախորդներին»: Այն փաստը, որ դուք ձեր ռեստորանում տեղադրել եք պահեստ կամ դրամարկղային համակարգ, դեռ չի նշանակում, թե դուք «տիրել եք» ձեր հաճախորդներին:
Այո՛, դա թափանցիկ կդարձնի ներքին գործընթացները ու կկրճատի ընկերության ծախսերը, սակայն չի բարձրացնի կապիտալիզացիան 3-10 անգամ:
Ներքին գործընթացների ավտոմատացումը կազմակերպությունում ինքնին թույլ չի տալ մի քանի անգամ ավելացնել հաճախորդների ներգրավումը և սպառողին հնարավորություն չի տա վճարել հեռախոսի էկրանի մեկ հպումով՝ առանց հանելու բանկային քարտը, նվիրել էլեկտրոնային կտրոն ընկերոջը կամ հարևան սեղանի շուրջ նստած աղջկան կոկտեյլ հյուրասիրել:
Ավանդաբար, բիզնեսը չի ունեցել հնարավորություն՝ անհատական մոտեցում ցուցաբերել յուրաքանչյուր հաճախորդին: Այն չգիտեր, թե ով է իր գնորդը, ինչով է նա ապրում ու հետաքրքրվում, ում հետ է ընկերություն անում կամ նվերներ ընտրում երեխաների համար Նոր տարուն:
Բայց չէ՞ որ հենց հաճախորդը, այլ ոչ թե արտադրանքն է ցանկացած ընկերության հիմնական արժեքը: Ինչո՞ւ:
Բանն այն է, որ երկարաժամկետ հեռանկարում ցանկացած բիզնես դադարում է լինել յուրահատուկ մի բան, նրա արտադրանքն ու ծառայությունները դառնում են առօրյա սպառման ապրանքներ, այսինքն՝ commodity:
Այդպես տեղի ունեցավ հեռուստացույցների ու լվացքի մեքենաների, լուսանկարչական սարքերի ու բջջային հեռախոսների արտադրողների հետ:
Առաջացան բազմաթիվ մրցակիցներ, որոնք սկսեցին նմանատիպ արտադրանք առաջարկել: Այդ պահին ընկերությունները սկսեցին մրցել, նվազեցնել արտադրանքի արժեքը՝ ուշադրություն չդարձնելով հաճախորդների փոխվող կարիքների վրա:
Այդպիսի մրցակցային պայքարում «զոհվեցին» այնպիսի հսկաներ, ինչպիսիք էին Nokia-ն, Ericsson-ը և Kodak-ը:
Ճանաչել հաճախորդին
Ինտերնետ-բիզնեսը, հակառակը, արագ սովորեց տեսնել հաճախորդին, շփվել նրա հետ: Թվային ընկերությունները իրենց օգտատերերի մասին գիտեն ամեն ինչ՝ երբ ու որտեղից են մտնում էլեկտրոնային խանութ, ինչով են գրավվում: Դա թույլ է տալիս կոնկրետ սպառողին առաջարկել եզակի ապրանք ու հավելյալ գնումներ նրա նախասիրությունների հիման վրա:
Amazon ընկերությունն իր բիզնեսը սկսեց գրքերի վաճառքից, սակայն փայլուն կերպով «տիրելով» իր սպառողներին, հեղաշրջում կատարեց, ստեղծեց ապրանքների խոշորագույն marketplace, որտեղ միավորեց հարյուր հազարավոր մատակարարների և միլիոնավոր գնորդների:
Դա այն հեղաշրջումն է, որը ընկերությունը դարձրեց ամենաթանկ ռիթեյլերն աշխարհում՝ 366 մլրդ դոլար կապիտալիզացիայով:
Մինչ ողջ աշխարհի գործարարները փորձում էին հասկանալ Amazon-ի և մյուս marketplace-ների մոգական պատմությունը, ինչպիսիք են eBay-ը, Alibaba-ն և այլն, նրոնց բոլորի աչքի առաջ 2011-2012թթ. կատարվեց հետևյալ հեղաշրջումը: Այն արմատապես փոխեց պատկերացումներն այն մասին, թե ինչպես է կառուցված բիզնեսը ժամանակակից աշխարհում: Ես խոսում եմ marketplace-ների ծառայությունների առաջացման մասին, մասնավորապես Uber-ի և Airbnb-ի:
Ծառայությունների marketplace-ները միավորել են շատ կարևոր տարրեր, ինքնին marketplace-ը(demand side/supply side), էլեկտրոնային դրամապանակը և հավելվածը, որոնք թույլ են տալիս հարմարավետ եղանակով պատվիրել ծառայություն՝ հաշվի առնելով հաճախորդի կողմնորոշումը ու գները՝ կախված պահանջարկից և առաջարկից, սակայն սա էլ դեռ ամենը չէ: Uber-ի ստեղծողները արել են հետևյալ քայլը՝ ներդնելով արհեստական ինտելեկտ, խորը ուսուցում ուտվյալների մեծ վերլուծություն առանցքային բիզնես-գործընթացներում:
Արդյունքում՝ ծառայությունը արդյունավետորեն հուշում է, թե երբ ու որտեղ կպահանջվի ավտոմեքենա՝ կրճատելով սպասելու ժամանահատվածը:Ուղևորության արժեքը ուղևորների համար նվազում է, իսկ վարորդի ամենօրյա եկամուտը՝ ավելանում:
Դուք կհարցնենք, թե որտեղիցUber-ին 80 մլրդ դոլար կապիտալիզացիա՝ 2.06 մլրդ հասույթի ու բացասական շահույթի պարագայում (Uber-ի վնասը 2016թ. առաջին կեսին կազմել է 1.27մլրդ դոլար): Ահա, այստեղից էլ այդ կապիտալիզացիան առաջանում է: Ծառայությունը արդեն կանխագուշակում է պահանջարկ, սակայն սա էլ դեռ ամենը չէ:
Իսկ կարելի՞ է արդյոք այդ պահանջարկը ոչ միայն կանխագուշակել, այլև ձևավորել: Uber-ի ստեղծողները վաղուց հասկացել են, որ տրանսպորտի ցանկացած տեսակ վաղ թե ուշ դառնում է commodity. ավտոբուսները մղում են տրամվայներին, դրանց փոխարինում են ավտոմեքենաները, վերջիններիս՝ էլեկտրամոբիլները: Դա հասկանալով՝ Uber-ը ստեղծեց ենթակառուցվածք, հարթակ, որը կախված չէ տրանսպորտի տեսակից:
2016թ. սեպտեմբերին ԱՄՆ Փիթսբուրգ քաղաքում Uber-ը շահագործման հանձնեց առաջին ինքնակառավարվող ավտոմեքենաները: Անկասկած, մոտ ժամանակներս մարդկանց երկնքով կտեղափոխեն անօդաչու թռչող սարքերը, իսկ ընկերությունները պարզապես տրանսպորտի այդ տեսակը կներառեն իրենց հարթակում:
Նման հավակնոտ պլաններ նրանց թույլ է տալիս հենց իրենց հաճախորդների հետ անմիջական կապը:
Uber-ը ամեն ինչ գիտի յուրաքանչյուր ուղևորի մասին՝ սարքերի, որոնցից օգտվում են, նախընտրելի վայրերի, երթուղիների, նախասիրությունների, ընկերների, ծննդյան օրերի մասին:
Հենց հաճախորդների ու տեխնոլոգիական նորարարությունների հետ ուղղակի կապը հանգեցրեց նրան, որ Uber-ը դարձավ մարդկության պատմության մեջ ամենաթանկ սթարթափը:
Ավանդույթների փոխակերպում
IBM-ի կամ Dell-ի հաճախորդները միշտ եղել են խոշոր դիստրիբյուտորական ալիքները, որոնց գնել են նրանց համակարգիչներն ու սերվերները,այնուհետ դրանք վերավաճառել:
Այդ ընկերությունները երկար տարիներ չէին ձգտում իմանալ իրենց կոնկրետ սպառողներին, նրանց դա անհրաժեշտ չէր, սակայն հայտնվեց Apple-ը, որը ժամանակին «տիրացավ» իր գնորդներին:
Ի՞նչ է իրենից ներկայացնում Apple-ն այսօր
Համակարգիչներ կամ iPod-ի MP3-փլեյերներ կամ հեռախոսներ արտադրո՞ղ է: Ինչ-որ ժամանակ դա այդպես էր, սակայն այսօր Apple-ը առաջին հերթին ավելի քան 900 մլն երջանիկ մարդ է ողջ աշխարհում, որոնք ունեն Apple ID, դրան են միացրել իրենց կրեդիտ քարտերն ու երկար տարիներ գնումներ են կատարում, այդ թվում՝ AppStore և iTunes marketplace-ներում: Մնացածը, ինչ անում է Apple-ը՝ լինի պլանշետ, խելացի հեռախոս, թե Siriասիստենտ, հետևանք է: Դա սպառողների ընթացիկ պահանջմունքների անթերի բավարարում է:
Ավանդական բիզնեսի որոշ ներկայացուցիչներ գիտակցել են՝ եթե իրենց բիզնեսի թվային փոխակերպում չկատարեն, վաղ թե ուշ խաղից դուրս կմնան՝ առաջ կանցնեն նրանք, որոնք դա վաղուց են արել:
Որպես հաջող օրինակ կարելի է անվանել Starbucks-ը,որը ստեղծեց բջջային հավելված՝ էլեկտրոնային դրամապանակով, որի օգնությամբ հնարավոր է սուրճ պատվիրել ու վճարել սրճարանում: Դա հաճախորդի հետ ուղղղակի շփման հարթակ է: 2 տարում Starbucks-ը բարձրացրել է կապիտալիզացիան 30 մլրդ դոլարով՝ մինչև 84.5մլրդ դոլար, իսկ նրա P/E ցուցանիշն աճեց մինչև 28,7:
Մոտակա տարիներին փոփոխությունները կառնչվեն բոլոր ոլորտներին: Եվ հաջողության գլխավոր գաղտնիքը առաջին հերթին հաճախորդի վրա կենտրոնանալն է:
Այդ ցատկը, այդ տեկտոնական տեղաշարժը բիզնեսում, երբ բրենդը կունենա հավատարիմ սպառողներ, ավանդական ընկերությունների համար մոտակա 10-20 տարում «ողջ մնալու» միակ տարբերակն է:
